1. 数据管制和组织变革管制
1.1. 关于大多半组织而言，纠正数据管制推行需要更正东谈主们互助的形式和对组织中数据所起作用的默契，以及他们使用数据和部署时间来援助组织历程的形式
1.2. 成功的数据管制推行
1.2.1. 证明信息价值链调治数据包袱轨制，以此来学习横向管制
1.2.2. 将垂直的（筒仓）数据包袱轨制移动为分享的信息管制职责
1.2.3. 将局部业务存眷点或IT部门职责中的信息质料演变为总共组织的中枢价值
1.2.4. 将对信息质料的想考从“数据清洗与数据质料记分卡”升迁移动为组织的基本技艺
1.2.5. 对不良数据管制激励的代价和表率化数据管制带来的价值进行斟酌
1.3. 这种级别的变更不是通过期间杀青的，即使合适使用软件器用不错援助寄托
1.3.1. 它是通过对组织管制的变革接纳严慎和结构化的方法来杀青的
1.3.2. 各级组织都需要作念出更正，最缺陷的是要对变革进行管制和谐和，以幸免进入死巷子、丧失信心，以及对信息管制职能偏激指点力形成毁伤
1.4. 能正确默契变革管制的数据管制专科东谈主员会更成功地杀青组织变革，从而匡助他们的组织从数据中赢得更多的价值
1.4.1. 为什么变革会失败
1.4.2. 有用变革的触发成分
1.4.3. 变革的空匮
1.4.4. 东谈主们是奈何资格变革过程的
2. 变革律例
2.1. 组织不变革，东谈主就变
2.1.1. 不是因为新组织秘书缔造或新系统实施上线就要变革，而是东谈主们知道到变革带来的价值而发生举止变化时，变革就会发生
2.2. 东谈主们不会对抗变革，但抑制被更正
2.2.1. 东谈主们无法秉承看起来顽强或独裁的变革
2.2.2. 若是他们耐久参与变革、界说变革，况且他们默契鼓励变革愿景，以及知谈变革发生的时刻和形式，就更有可能适意进行变革
2.3. 事情之是以存在是惯性所致
2.3.1. 事情的近况可能是历史上正确的原因导致，在当年某个节点，有东谈主界说了业务需求、界说了历程、设想了系统、编写了策略，或者开辟了面前恰好需要变革的交易模式
2.3.2. 了解面前数据管制推行的发祥，将有助于组织回避历史造作
2.3.3. 若是允许在变革中犯颜直谏，就更可能将新举措默契为纠正升迁
2.4. 除非有东谈主鼓励变革，不然很可能留步不前
2.4.1. 若是想有所纠正，就必须接纳新措施
2.5. 若是不商酌东谈主的成分，变革将很容易
2.5.1. 变革在“时间”层面上的杀青无为是很容易的，挑战来自于奈那处理东谈主与东谈主之间的天然互异
2.6. 变革不仅需要变革鼓励者存眷系统，更缺陷的是需要存眷东谈主的成分
2.6.1. 变更鼓励者要积极听取职工、客户和其他利益关联方的见解，以便在问题出现之前发现问题，并更成功地推论变更
2.7. 需要对变革筹画有了了的愿景，并明确按期与利益关联方相似，以便在出现挑战时赢得参与、认可、援助和（缺陷的）抓续援助
3. 管制转型过程
3.1. 转型过程在变革管制进度中的中枢肠位
3.1.1. 转型过程界说为东谈主们适合新环境的心理过程
3.2. 终端是很繁重的，因为东谈主们需要铁心现存的状况
3.3. 相抓阶段是最难瞻望的，亦然最令东谈主困惑的，因为相抓阶段是新旧的混杂体
3.4. 若是组织中的东谈主员欠亨过相抓阶段进行过渡移动，那么组织就有可能老生常谈，不行成功杀青变
3.5. 组织变革失败的一个最大原因是，鼓励变革的东谈主很少想考结局，因此无法管制结局对东谈主们的影响
3.6. 变革管制者的首要任务是默契筹画（或愿景），以及杀青筹画的道路
3.7. 变革管制的终极筹画是劝服东谈主们踏上变革之旅
3.8. 在管制变革和转型过程时，变革鼓励者以及变革过程中任何司理或指点的作用，便是匡助东谈主们知道到变革过程和转型阶段是天然则然的
3.9. 关节点
3.9.1. 告别当年
3.9.1.1. 匡助群众默契面前的问题，以及变革的必要性
3.9.1.2. 了解谁有可能失去什么
3.9.1.2.1. 请记取，对一些东谈主来说失去一又友和亲密共事的缺陷性，就像某些东谈主失去地位和职权一样缺陷
3.9.1.3. 亏蚀是主不雅的
3.9.1.3.1. 承认主不雅亏蚀的缺陷性
3.9.1.3.2. 不要与他东谈主争论奈何看待亏蚀，也不要讶异于他东谈主对亏蚀的反映
3.9.1.4. 期待并秉承悲悼的迹象，公开地并具有哀怜心性承认亏蚀
3.9.1.5. 界说什么仍是终端了，什么还未终端
3.9.1.5.1. 东谈主们必须在某些时候碎裂，试图坚抓旧的方法会延迟繁重
3.9.1.6. 带着尊重善待当年
3.9.1.6.1. 东谈主们可能在相配繁重的要求下相配竭力地职责
3.9.1.7. 展现奈何终端某些事情不错确保对东谈主们缺陷的事情约略得以持续并改善
3.9.1.8. 向东谈主们提供信息，然后以不同的形式反复地作念
3.9.1.9. 使用利益关联方分析来贪图奈何故最好形式对待不同的个体
3.9.1.9.1. 默契他们的不雅点可能需要参与启动变革，以及可能存在的阻力点
3.9.2. 相抓阶段
3.9.2.1. 知道到这是每个东谈主必须资格的新故友替的繁重阶段
3.9.2.2. 让东谈主们参与进来一皆职责，给他们时刻和空间去侦查和测试新的目标
3.9.2.3. 匡助东谈主们让他们感受到我方仍受喜爱
3.9.2.4. 陈赞有好目标的东谈主，即使并非每个好目标都能产生预期恶果
3.9.2.4.1. PDSA模子（筹画，Plan；推论，Do；学习，Study；行动，AG真人百家乐Act）饱读舞东谈主们尝试事物，并从每个轮回中学习
3.9.2.5. 向东谈主们传达信息，以多样方法一遍又一随地传达
3.9.2.6. 对教训中的目标和已作念出的决定的终端提供反馈见解
3.9.3. 清新运行
3.9.3.1. 不要在适合的时机到来之前急于运行
3.9.3.2. 确保东谈主们知谈在新系统中所饰演的变装
3.9.3.3. 确保政策、要领和优先递次了了明确，幸免传递大肆的信息
3.9.3.4. 筹画庆祝新的运行，对仍是作念出更正者给予表扬
3.9.3.5. 向东谈主们传达新运行的信息，以多样方法一遍又一随地传达
4. 变革管制八大误区
4.1. 过于自诩
4.1.1. 组织变革时东谈主们所犯的最大的造作，是尚未在共事和上司中建安身够高的进攻感的情况下就冒进了
4.1.2. 高估了我方鼓励强盛组织变革的技艺
4.1.3. 低估了让东谈主们走出惬意区的难度
4.1.4. 未能预料他们的举止和方法可能会激励抵触而强化近况
4.1.5. 冲向东谈主们不敢踏足的场所
4.1.6. 将进攻性与震悚视并吞律，这反过来又会导致忌惮和阻力，利益关联方会因此（绝不夸张地说）裹足不前
4.1.7. 天然东谈主们很容易以为，面临组织危境不会存在自诩问题，但事实经常正好相悖
4.1.7.1. 在面临太多（经常是相互冲突的）的变革要求时（无为当成“若是一切都很缺陷，那么什么都不缺陷”来处理），利益关联方经常聘请坚抓近况
4.2. 未能建安身够强盛的带领定约
4.2.1. 若是零落组织指点东谈主的积极援助，零落同其他指点东谈主集中起来带领变革，要杀青要紧变革简直不可能
4.2.2. 在数据治理职责中，指点参与尤其缺陷，这是因为数据治理职责需要显贵的举止更正
4.2.3. 若是零落高层指点东谈主甘心，短期的本身利益优先于治理所带来的耐久利益
4.2.4. 带领定约是由来自总共组织的强盛而情谊的团队，有益于实施新战术和组织变革
4.2.5. 配置带领定约的关节挑战是识别必要的参与方
4.3. 低估愿景的力量
4.3.1. 若是对变革愿景零落了了明确的描述，即使是再进攻、再强盛的带领定约亦然远远不够的
4.3.2. 明确界说相似细腻的愿景不错匡助鼓励正确乎施变革所需的能量水平
4.3.3. 愿景与筹画或技俩管制不同
4.3.3.1. 愿景不是技俩筹画或技俩王法，也不是变更所构成部分的详备剖判
4.3.4. 相似愿景意味着与东谈主相似
4.3.5. 关于数据管制筹画，该愿景必须弘扬现存数据管制推行的挑战、纠正的公正以及通往更好改日状况的谈路
4.3.6. 更好地了解数据奈何流入和流出的叙述历程，将援助对数据的果真度，精真金不怕火时刻，并在期末处理时减少不消要的压力
4.4. 10倍、100倍或1000倍地放大愿景
4.4.1. 即使东谈主东谈主都对近况动怒，东谈主们也不会更正，除非他们以为变革的公正是对近况的要紧改善
4.4.2. 对愿景进行一致、有用的相似，然后接纳行动，关于成功的变革管制至关缺陷
4.4.3. 相似来自谈话和行动，齐整不二是成功的关节
4.5. 允许扼制愿景的空匮存在
4.5.1. 心理空匮(Psychological)
4.5.1.1. 东谈主们头脑中存在的空匮必须基于成因来处置
4.5.1.2. 他们是出于忌惮，零落学问，照旧其他原因
4.5.2. 组织结构(Structural)
4.5.2.1. 由于组织结构形成的空匮，如职责类别过窄或绩效考核轨制，迫使东谈主们在愿景和本身利益之间采用，这必须行为变革管制进度的一部分加以处置
4.5.3. 积极抵牾(Active resistance)
4.5.3.1. 存在哪些空匮使东谈主们阻隔适合新环境，照旧东谈主们提议了与转型不一致的要求？
4.5.3.2. 果组织的关节成员对变革愿景发出了正确的声息，却莫得更正我方的举止或对正确的举止作念出奖励，或是持续愚弄不相符的形式方法，那么他们就会碎裂愿景的推论，并导致最终的失败
4.6. 未能创造短期收益
4.6.1. 真实的变革需要时刻
4.6.2. 任何也曾实施过健身筹画或减肥筹画的东谈主都知谈，坚抓下去的诀要便是有小的短期筹画，通过标志杰出来保抓能源和势头
4.6.3. 关节是要创造短期的成功，而非只是寄但愿于耐久筹画
4.6.4. 在信息管制环境中，短期的成功和筹画无为来自对已识别问题的处置
4.6.5. 识别问题，处置问题，并将处置决议与变革的全体耐久愿景辩论起来，这么团队就不错庆祝此筹画，并在行动中展示此愿景
4.7. 过早秘书成功
4.7.1. 在变革技俩尤其是那些抓续数年变革的技俩中无为会出现，东谈主们倾向于在初度要紧绩效升迁时就秘书技俩成功的情况
4.7.2. 短期的成功和初胜是保抓能源和士气的有劲器用，然则任何职责仍是成功完成的暗意无为都是误区
4.7.3. 一朝时间部署完成，就很难让技俩朝着筹画持续前进—止境是未能细腻界说总体愿景的情况下
4.8. 残暴将变革融入企业文化
4.8.1. 组织不会变，东谈主会变
4.8.1.1. 在新举止尚未融入组织社会表率和分享价值时，一朝变辞退责的重心移动，变革就会衰减和退化
4.8.2. 挑升志地向东谈主们展示特定举止和作风是奈何影响绩效的
4.8.3. 插足饱和时刻将变革方法镶嵌后续管制ag百家乐